ORGANISER SMARTERE

70%

... af offentlige arbejdspladser har indført nye og forbedrede processer eller måder at organisere arbejdet på 

Del illustration

KOMPLEKSE ORGANISATORISKE INNOVATIONER FØRER OFTERE TIL ØGET KVALITET

Fig_kap7_7.jpg

Procentandele af offentlige innovationer, der har ført forbedret kvalitet med sig fordelt på, hvilken innovationstypekombination den seneste innovation bestod af. Der er kun vist de innovationstyper, der i signifikant højere eller lavere grad fører øget kvalitet med. Resultaterne er opvægtet til den samlede population af offentlige arbejdspladser. Antal observationer = 1.942.

Del illustration

PROCES- OG ORGANISATORISKE INNOVATIONER ER DEN HYPPIGST INDFØRTE INNOVATIONSTYPE

Fig_kap7_7.jpg

Procentandele af offentlige arbejdspladser, der har indført en proces-eller organisatorisk innovation, serviceinnovation, kommunikationsinnovation, produktinnovation eller én innovation, uanset type, i 2015-2016. Spørgsmålet lyder: “Har jeres arbejdsplads i perioden 2015-2016 indført… - Nye eller væsentligt ændrede produkter? – Nye eller væsentligt ændrede serviceydelser? – Nye eller væsentligt ændrede processer eller måder at organisere arbejdet på? – Nye eller væsentligt ændrede måder at kommunikere med omverdenen på?”. Resultaterne er opvægtet til den samlede population af offentlige arbejdspladser. Antal observationer = 2.362.

Del illustration

Case

OMLAGT INKLUSIONSINDSATS LEVERER STABILITET OG BESPARELSER

icon-check.png 3 mio. kr. sparer Gentofte Kommune årligt efter at have erstattet et centralt korps af støttepædagoger med decentralt forankrede medarbejdere og efteruddannelse af pædagoger lokalt på institutionerne. Børnene oplever i mindre grad at være årsag til “problemer” og hjælpes til at indgå i fællesskaber med de andre børn, og pædagogerne oplever at levere en bedre kvalitet.

Læs hele casen her

quote-dummy.jpg

“Forskningen giver os ikke en præcis opskrift på, hvordan man kan fremme innovation. Den sociale virkelighed er kompleks, og mennesker er ikke robotter, som kan styres præcist, og derfor vil én organisationsopskrift sjældent virke ens alle steder. Men vi kan strække forskningen så langt, at det ofte er en fordel for innovationen, når organisationer går systematisk til værks, bruger innovationsmetoder og sikrer en vis decentral autonomi. For det giver rammer for og plads til eksperimenter hos medarbejdere og ledere i de udførende led tæt på borgere og virksomheder.”

Del citat

Mads Leth Jakobsen, lektor, Institut for Statskundskab, Aarhus Universitet,

forsker i bureaukrati og innovation i den offentlige sektor. 87 16 57 28, mads@ps.au.dk

Case

INNOVATIONSKULTUR PÅ SKEMAET I VEJLES SOMMERSKOLE

icon-check.png Før sommerskolen fandtes der ikke et fælles sted og tidspunkt, hvor medarbejdere og ledere på tværs af hele organisationen kunne mødes om arbejdet med innovation i kommunen.

Læs hele casen her

quote-dummy.jpg

“Vi har brug for både kontrol og tillid for at løse vores kerneopgaver godt og for at innovere på måden, vi løser dem på. Det afgørende er, at kontrollen designes, så den understøtter innovation fremfor at blive oplevet som en tackling. Når tilliden er høj, gives kompetente medarbejdere spillerum til at udfolde deres faglighed bedst muligt. Hvis tilliden er høj, giver det en god arena for at stille spørgsmål og kaste sine innovationsideer i spil. Ledelsesopgaven bliver at skabe betingelser for sparring og dialog om ideer på tværs af medarbejdergruppe, samarbejdspartnere og borgere. Medarbejderopgaven bliver at indtage mulighedsrummet og opbygge kompetencer til at innovere grænsekrydsende løsninger med aktører både inden for og uden for organisationen."

Del citat

Tina Øllgaard Bentzen, chefkonsulent hos UKON,

Ph.d. i tillidsbaseret styring og ledelse fra Roskilde Universitet. Kontakt: 29 46 95 01, tb@ukon.dk

Case

HERNING VISER VEJEN TIL EN BEDRE BØRN- OG UNGEINDSATS

icon-check.png Med udsigt til besparelser valgte Herning Kommune at investere i indsatsen over for udsatte børn og unge. I tre distrikter indførte kommunen en ny model efter svensk inspiration, der fokuserer på forebyggelse og barnets ret til en så ‘normal’ opvækst som muligt. Det bragte antallet af anbringelser ned med 15 pct. og gav et fald i udgifter på 6 mio. kr.

Læs hele casen her

quote-dummy.jpg

“Hvert år deler Kommunal- og moderniseringsdepartementet ut en innovasjonspris til en norsk kommune som er i front på innovasjon. For å skape samfunnsmessig merverdi, forplikter kommuner som søker om prisen seg til å dele sine erfaringer med andre. Innovasjonsprisen 2016 var på 500.000 kr og gikk til Bærum kommune som har et mål om å “etablere en synlig innovasjonskultur innen 2017”. Vi ser at alle vinner av innovasjonsprisen har vektlagt å bygge en innovasjonskultur. I arbeidet med å etablere en innovasjonskultur må det settes konkrete mål. Brukere, medarbeidere og ledere må inkluderes i utviklingen av disse målene for å gi konkrete resultater. Bærum kommune valgte å måle sine ledere på innovasjon. En innovativ organisasjonskultur, med konkrete mål, har avgjørende betydning for å få til en gjennomgripende og varig innovasjonsevne.”

Del citat

Tore Basmo Bergh, seniorrådgiver, Direktoratet for forvaltning og IKT (Difi),

Stimuleringsordningen for innovasjon og tjenstedesign. Kontakt: +47 99 52 14 16, tore.basmo.bergh@difi.no